济南物流公司：专线物流老板该如何做管理？
发布者：德赢vwin物流 发布时间：2018-06-06 10:42:41
一个专线老板说起这样一件事情：找了五年的职业经理人，期间换过四次。结果都是一样。员工还是那么松散，制度还是流于形式！自己还是那么累！还是要事事躬亲！实际上不用追问，也知道什么原因。虽然下面经理人在换，但是老板没换。老板还是原来的老板，老板的思想没换，管理方式就没变，老板管理方式没变，怎么能指望下属把公司改变？
毛泽东说过他是如何管理千军万马的。只用了八个字：
小权分散，大权独揽
何谓小权？战场指挥官的决策权，用人的决定权！何谓大权？同敌人斗争的战略规划。如反围剿、游击战、抗美援朝、造原子弹……毛泽东只要给个方向，做个决策，而具体怎么做，不干涉！试想，如果泽东每次打仗都现场参与，造原子弹也天天在现场看着怎么做，遇到问题自己解决，两弹一星再过 20 年也造不出来，原因很简单，毛泽东没学过！专线物流行业什么是小权？经理级以下人员的人事任免，员工的绩效考核，流程的执行和问题的改善！
什么是大权？公司战略规划，年度预算计划，大额资金的调动！
一家专线老板，这个老板年营业额 5000 万！这个老板小到一块钱的报销都要自己签字。晚上发车也得自己过看着！员工犯了错，老板自己亲自去训斥！什么事都老板做主，你的员工还会把你的管理层放在眼里吗？退一万步讲，你一个人的精力到底能有多少？
俗话说，用人不疑疑人不用
你既然决定用了这个职业经理人，却又选择不相信他，害怕他把公司管的一团糟然后一走了之，老板自己还要擦屁股。结果往往就是你越不愿意看到的结果却恰恰就是这个结果！四个职业经理人的离职已经说明了这个问题。
说到这里，上面提到的这个老板为什么连续换了四个职业经理人都是同样的结果，原因不用我赘言，相信大家便不得而知了！公司里面小到买个打印纸的事情都是你自己亲自管理，即使你换一百个经理人，结果还是一样，因为还是你自己在做所谓的管理！
为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？
为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中？
影响员工工作的关键要素是什么？
人员为什么会流动？
为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？
这些问题的出现，其实都是源于管理观。
管理观一：用绩效说话：管理只对绩效负责
现象一：功劳与苦劳
现在大家普遍知道，“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。其实我们也会接受这些看法，很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费，有的员工，明明整天在打酱油，却总喜欢在老板面前表现很辛苦！本来白天可以早早结束的工作，非要熬到晚上九点下班。老板非常感动，认为这个员工愿意无偿加班，吃得了别人不能吃的苦！
现象二：能力和态度
管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度，谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的员工是谁？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人总是态度不那么好，有脾气！不能干的人总是很讨好你。那么你的管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多？
如果你 50% 的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会，他就会流走。或者是，他宁愿去一家工资低的公司，也不愿意呆在你这里！这是对管理的第二大浪费。
各位老板可以反思一下，你公司这五年来辞职的是哪类人，而一直留下来不走的又是什么人？！
管理观二：等边分配法则：管理是一种分配
管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形：即权力、责任、利益三角对等。几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。管理实际上是一种分配，需要特别提请注意的是，这里分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。比如：如果完成绩效的部门经理责任最大，那么权力最大的就应该是部门经理。但是现实中常常不是这样：
一线员工做任何事都要看老板脸色，明明知道这个员工有问题，老板不点头，就是不敢对这个员工采取淘汰！而这个员工到底怎么样，实际只有他的经理最清楚！华为最流行的一句话就是：让听得见炮火的人决策！客户需求，市场动态，员工管理，只有在一线的人才最清楚！而如果这些不能很好的反馈和执行，又且能为公司在经营中做适时调整？
很多专线老板要么不开会，一旦开会都是老板给所有员工开。我们开会的目的是什么？是工作总结和问题改善！而所有这些，应该是管理层给你的直属下级开！需要每天开！才能不断发现问题解决问题！可是如果公司从上到下从来不开会，只是偶尔出现重大问题的时候，老板才出面直接给所有员工开，你觉得效果会如何？
管理观三：管理始终为经营服务
在一个专线公司中，老板应该时刻去了解一线有什么需求？需要提供哪些支持？才能让一线管理者放手去做，无后顾之忧！如果老板天天去亲自越级管理一线！那么他的下级管理者是否还会去动心思来搞好经营？恐怕除了老板，所有的管理层都是一个心态，那就是既然你自己要管，那我也乐的清闲！做一天和尚撞一天钟好了！
为什么专线公司的老板管理不能大于经营？
因为一个公司的老板管理大于经营的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司老板觉得自己已经在拼命管理公司，而公司为什么还是一盘散沙，没有利润得原因了！一盘散沙的公司，还能留住客户吗？
有的员工，明明整天在打酱油，却总喜欢在老板面前表现很辛苦！本来白天可以早早结束的工作，非要熬到晚上九点下班。老板非常感动，认为这个员工愿意无偿加班，吃得了别人不能吃的苦！
我了解过一个员工的故事，有一天晚上喝酒到半夜，然后才跑到公司运作部，拍了一个正在装车的图片发了朋友圈！老板看了立马在下面点赞评论，说这个员工很辛苦！我想请问，老板的本意是表扬肯干的员工，可实际效果呢？其他员工看了会怎么想？
现象二：能力和态度
管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度
谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。
你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的员工是谁？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人总是态度不那么好，有脾气！不能干的人总是很讨好你。那么你的管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多？
如果你 50% 的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会，他就会流走。或者是，他宁愿去一家工资低的公司，也不愿意呆在你这里！这是对管理的第二大浪费。
各位老板可以反思一下，你公司这五年来辞职的是哪类人，而一直留下来不走的又是什么人？！
现象三：才干和品德
品德只有在遇到重大挑战时才能评价。通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法解决它：
管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效一家专线公司，有两个人，所有人（包括老板和员工）都知道这两个人有贪污吃回扣行为，却就是舍不得开除！不管老板是处于什么考虑，我只想说，他们的行为会不会影响别的员工？其他员工会不会模仿？
这样的人满脑子是想着自己的腰包怎么鼓起来，他又哪来的精力去为公司创造价值？
笔者在某邦物流工作近七年，体会最深的就是：哪怕你是副总裁，只要查出来你有一毛钱的经济问题，都会立马下课开除出公司！
而我们有些专线老板却抱着“水至清则无鱼”的管理理念，面对贪污受贿，睁只眼闭只眼，害怕抓得太紧会人才流失！这又且能让公司上下变得铁板一块？！
管理观二：等边分配法则：管理是一种分配
管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形：即权力、责任、利益三角对等。
几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。管理实际上是一种分配，需要特别提请注意的是，这里分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。
比如：如果完成绩效的部门经理责任最大，那么权力最大的就应该是部门经理。但是现实中常常不是这样：
一线员工做任何事都要看老板脸色，明明知道这个员工有问题，老板不点头，就是不敢对这个员工采取淘汰！而这个员工到底怎么样，实际只有他的经理最清楚！华为最流行的一句话就是：让听得见炮火的人决策！客户需求，市场动态，员工管理，只有在一线的人才最清楚！而如果这些不能很好的反馈和执行，又且能为公司在经营中做适时调整？
很多专线老板要么不开会，一旦开会都是老板给所有员工开。我们开会的目的是什么？是工作总结和问题改善！而所有这些，应该是管理层给你的直属下级开！需要每天开！才能不断发现问题解决问题！可是如果公司从上到下从来不开会，只是偶尔出现重大问题的时候，老板才出面直接给所有员工开，你觉得效果会如何？
管理观三：管理始终为经营服务
在一个专线公司中，老板应该时刻去了解一线有什么需求？需要提供哪些支持？才能让一线管理者放手去做，无后顾之忧！
如果老板天天去亲自越级管理一线！那么他的下级管理者是否还会去动心思来搞好经营？恐怕除了老板，所有的管理层都是一个心态，那就是既然你自己要管，那我也乐的清闲！做一天和尚撞一天钟好了！
为什么专线公司的老板管理不能大于经营？
因为一个公司的老板管理大于经营的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司老板觉得自己已经在拼命管理公司，而公司为什么还是一盘散沙，没有利润得原因了！一盘散沙的公司，还能留住客户吗？
来源：物流掌闻
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